La Différence entre Faire du Lean et être Radin

OUPS

Beaucoup de personne associent le Lean aux économies à tout prix. Ils sont déjà dans un état d’esprit « bas coûts » et pensent que le Lean va leur permettre de réduire leurs dépenses encore plus!
Une excellente illustration de cela est la vielle expression utilisée par General Motors

Nous allons faire des économies, quoi qu’il en coûte.

J’ai travaillé dans une entreprise qui a dû définir une stratégie de réduction des coûts à cause d’une mauvaise vision et gestion, dans l’urgence. Ce n’était pas sa stratégie première, ni dans ses habitutes, et donc le CEO n’avait pas vraiment l’habitude de travailler sur la réduction des coûts. Le résultat est que les décisions, telle que réduction des effectifs, étaient plus simple à prendre qu’une vraie stratégie d’économie intelligente. Ce n’était pas une entreprise de production pure mais plus une entreprise software; de ce fait, il y avait une énorme disproportion entre personnel R&D, ingénieur sofware et personnel de production. Il n’y avait aucune vision Lean et je me débrouillais un peu seul pour optimiser mes ressources, avec beaucoup de succès, vu le contexte.
Mon moto a toujours été le suivant :

Mon département doit pouvoir fonctionner aussi bien quand je suis présent que quand je suis absent

beach-109018_1280

Je me suis donc appliqué à organiser, déléguer, former mes équipes pour leur donner un maximum d’autonomie. Cela a si bien fonctionner, qu’au bout du compte, Le CEO a penser qu’il pouvait se passer de mes services!

Voilà une belle stratégie court-termiste.
J’ai travaillé aussi pour un grand groupe international, dans le milieu des hautes technologies. Dans ce groupe, l’optimisation des coûts est permanente. Les sites européens étaient toujours mis en concurrence avec les sites asiatiques, à cause des coûts de main d’oeuvre.
J’ai participé au transfert d’une ligne de production de France vers Singapour. Ce fut assez choquant pour moi.
En effet, pendant des années, on nous a convaincu que nos coûts de production n’était pas compétitifs, et que tous les indicateurs du site de Singapour étaient au vert, alors qu’en France, on se battait pour continuer de faire de la qualité à un coût acceptable.
Je me suis vite rendu compte, après quelques voyages à Singapour, que premièrement, leurs coûts  n’étaient pas si bon que cela, si on le compare à complexité technologique égale. Mais en plus, vu le turnover important, et la diversité culturelle des employés, les équipes de production n’étaient que peu responsabilisées comparé à ce qui se pratiquait sur les sites Français. Bref, le coût horaire en France n’était pas si mauvais, si on inclut la qualité et la complexité dans l’équation. En fait, une équipe de 10 employés français, responsabilisés, formés fait un travail bien meilleur qu’une équipe de 20 employés Singapourien.
Finalement, j’en ai conclu qu’on pouvait produire des hautes technologies en France, de manière compétitive, si on a la bonne stratégie.

D’autres exemples montrent que des lignes de production parties en Asie, revienne en France, après quelques années. Les ski Salomon illustrent bien le fait que réduire les coûts à tout prix n’est pas une solution viable dans le temps. Trop de problèmes qualité ont forcé les dirigeants à rapatrier les lignes de production en France! Entre temps, hélas, des emplois et des compétences ont été perdus. Vous pouvez en savoir plus dans cet article.

touring-skis-635970_1280

Un autre exemple va illustrer mon propos.
Une entreprise anglo-saxonne embauchait des employés ne parlant pas anglais, ou pas de manière courante. Le manager se défendait en disant que ses employés étaient compétents et coûtaient bien moins cher. Le problème est que dans la vie de tous les jours, c’est un peu compliqué. En effet, le rituel du matin se tenait en espagnol. Le superviseur et les équipes se comprenaient donc parfaitement. Mais, quand le manager devait descendre sur le terrain (Genba), il ne comprenait pas tout ce qui se disait, et finalement il lui devenait difficile de contrôler ce qui se passait dans ses lignes de production. Comprenez moi bien : je n’ai pas de problème avec les employés de langue espagnol. Mais, dans une entreprise anglo-saxonne, dirigée par des managers anglophones, il me parait assez compliqué de ne pouvoir pas parler librement avec les superviseurs et employés dans les lignes de production. Je ne parle même pas de la culture d’entreprise, et des différence culturelles entre personnels hispanophones et anglophones.
Bref, sur le papier, gagner quelques euros ou dollars par heures sur le dos des employés ne me parait pas vraiment Lean!

Donc, je pense sincèrement que faire la chasse aux gaspillages est une bonne chose, voire une nécessité. Mais attention à ne pas sombrer dans la radinerie, et faire des économies à tout prix.

La chasse aux gaspis, c’est Lean, la radinerie, non!

Si vous avez apprécié cet article, vous aimerez « Culture Lean », le premier magazine francophone dédié au Lean Manufacturing et à l’Excellence Opérationnelle.

CultureLean4

Essayez-le pendant 2 mois GRATUITEMENT!

bouton

Tagged As: , , ,

No comments yet... Be the first to leave a reply!

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

5 × 5 =