Les 7 Gaspillages, ou MUDA en japonais, sont des concepts clés du Lean Management. Ils identifient les activités sans valeur ajoutée dans les processus d’une entreprise. Comprendre et éliminer ces gaspillages est essentiel pour améliorer l’efficacité et la productivité.
Taiichi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini les 7 gaspillages dans les années 1950.
Les concepts ont été intégrés comme piliers du Lean Management, visant à optimiser les processus de production.
Ces principes se sont répandus au-delà de l’industrie automobile, s’appliquant à divers secteurs d’activité.
Tâches sans valeur ajoutée, mais
acceptées dans le processus. Ce sont
les 7 gaspillages principaux.
Tâches excessives ou trop difficiles,
entraînant une surcharge des
ressources.
Irrégularités et fluctuations dans les
processus, causant des déséquilibres.
Un muda est une activité qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client.
Ces activités sont souvent pratiquées sans remise en question par les équipes.
Certaines tâches sans valeur ajoutée directe restent obligatoires (archivage, sauvegardes).
Produire plus que nécessaire ou avant la demande du client.
Considéré comme le pire gaspillage, source d’autres problèmes.
Ralentissement ou arrêt du flux de production, augmentation des stocks.
Taille de lots inadaptée, production de documents inutiles, développement IT trop complexe.
Surproduction, mauvaise planification, temps d’attente
non maîtrisés.
Capital immobilisé, masquage des problèmes réels.
Stock mort, dossiers en attente, factures non traitées,
fonctionnalités IT non finalisées.
Déplacements de matériaux, produits ou informations n’apportant pas de valeur.
Consommation inutile de ressources et de temps.
Dégradation potentielle des
produits lors des transports
excessifs.
Voyages à vide, stockages intermédiaires, diffusion excessive d’emails.
Repérer les étapes ou tâches réalisées sans apporter de valeur.
Évaluer la complexité du processus par rapport à la valeur créée.
Simplifier les processus en éliminant les étapes superflues.
Multiplier les points de contrôle sans amélioration significative de la qualité.
Produire des documents plus complets que nécessaire pour la prise de décision.
Requérir trop de signatures ou d’approbations pour des décisions simples.
Utiliser des logiciels trop complexes pour des tâches simples.
Déplacements physiques n’apportant pas de valeur au produit ou service.
Mauvaise ergonomie, désorganisation, rangement inefficace.
Perte de temps, fatigue accrue,
risques d’accidents.
Techniciens faisant plusieurs allers-retours pour chercher des outils.
Imprimantes éloignées générant des déplacements fréquents des utilisateurs.
Répertoires informatiques mal structurés, ralentissant la recherche d’informations.
Viser la qualité dès la première réalisation pour éviter les reprises.
Retouches, contrôles supplémentaires, rebuts, insatisfaction client.
Perte de temps, d’argent et de crédibilité auprès des clients.
Mettre en place des systèmes de contrôle qualité intégrés au processus.
Multiplier les points de contrôle sans amélioration significative de la qualité.
Informations incorrectes
introduites dans les systèmes,
causant des problèmes en
aval.
Dysfonctionnements logiciels nécessitant des corrections et mises à jour.
Dans le secteur médical, compromettant la sécurité des patients.
Repérer les moments où produits ou personnes attendent entre deux étapes.
Examiner les raisons des interruptions : pannes, synchronisation, goulots d’étranglement.
Mettre en place des solutions pour fluidifier le processus et réduire les temps morts.
Opérateurs inactifs lors d’arrêts non planifiés des équipements.
Temps d’attente pour validations ou traitements de documents.
Attente de traitements informatiques longs avant de poursuivre une tâche.
Non-exploitation du potentiel et des talents des employés.
Management rigide, manque de formation, faible reconnaissance.
Baisse de motivation, créativité limitée, esprit d’équipe affaibli.
Voyages à vide, stockages intermédiaires, diffusion excessive d’emails.
Aller sur le gemba (lieu réel) pour observer les processus en action.
Réaliser une cartographie détaillée des flux de valeur (VSM).
Identifier les gaspillages et leurs causes racines.
Implémenter des solutions pour éliminer ou réduire les
gaspillages identifiés.
Organisation du poste de travail
Gestion visuelle des flux
Cartographie des flux de valeur
Amélioration continue
Réduction des temps de changement
Optimisation des processus et réduction des temps morts.
Moins de gaspillage de ressources et d’énergie.
Moins d’erreurs et de défauts dans la production.
Meilleurs délais, qualité et réactivité aux besoins du marché.
L’élimination du gaspillage est un aspect crucial de la fabrication allégée et de l’efficacité organisationnelle. En identifiant et en éliminant soigneusement ces inefficacités, les entreprises peuvent considérablement améliorer leur productivité, réduire leurs coûts et améliorer la satisfaction de la clientèle.
L’application d’outils et de techniques tels que les 5S, Kanban, VSM, Kaizen et SMED permet aux organisations de rationaliser leurs processus, d’optimiser l’utilisation des ressources et de favoriser une culture d’amélioration continue. Adopter une mentalité allégée et poursuivre activement des initiatives de réduction des gaspillages contribue en fin de compte à un environnement commercial plus compétitif et durable.
