Le Lean Accounting

Article écrit et proposé par Marc Gilson

Le Lean Accounting est la technique qui permet à la Finance de participer au Lean Manufacturing.
Lorsqu’une entreprise implémente les techniques Lean en production, le besoin d’adapter le reporting se fait rapidement sentir, pour que ce dernier puisse soutenir la nouvelle stratégie.
Le système traditionnel des standards (standard cost system) date du début du vingtième siècle et s’applique à la production de masse, que les industriels ont connu jusque dans les années quatre-vingt.

Mais il n’est pas compatible avec la gestion en flux que promeut le Lean Manufacturing.
Les mesures traditionnelles comme l’efficacité de la main d’œuvre (labor variance), la variance des prix d’achat (purchase price variance) et le taux de rebut de la matière première / composants (material usage variance) poussent à fabriquer en grands lots et à la constitution de gros stocks. Immanquablement une partie de ces stocks sera au bout de quelques années jetée !
La mesure la plus anti Lean est l’absorption des frais fixes (overhead absorption), qui pousse à produire des produits qui n’ont pas été commandés par les clients. Cette mesure est à l’origine du dépôt de bilan de General Motors et de Chrysler en 2008 : leurs usines ont continué à produire des voitures que le marché n’achetait plus jusqu’à ce que le cash vienne à manquer !

Vous remarquerez que les parkings des concessionnaires se remplissent pendant les périodes de crise !

Le coût standard ne reflète pas le vrai coût car il contient beaucoup d’allocations de coûts généraux : les raisonnements basés sur ces données conduisent souvent à de mauvaises décisions.
Les organisations Lean, surtout celles ayant des faibles volumes et une grande variété, doivent impérativement abandonner le système traditionnel des standards et le remplacer par le Lean Accounting.

Le Lean Accounting a été conçu pour supporter le Lean Manufacturing :

• Le reporting financier et opérationnel se fait autour d’une organisation en value streams. L’usine est découpée en value streams sur la base des produits ou des marchés servis. Chaque service fonctionnel, Marketing, Achats, Finance, Informatique, Ressources humaines, affecte au moins une personne à chaque value stream. L’objectif de chaque équipe est de créer plus de valeur pour le client, croître le business, éliminer les rebuts et augmenter le profit.
• Le reporting traditionnel est remplacé par un reporting simplifié, facilement compréhensible par les opérationnels et est diffusé chaque semaine. Il ne comprend pas d’allocations et tient compte des capacités disponibles, ce qui évite de faux raisonnements. Il s’affranchit de l’impact du stock.
• Les achats de matières premières / composants sont passés directement en charge même si le composant n’est pas tout de suite intégré dans le produit fini. En reportant ces achats en tant que coûts chaque semaine, on pousse la production et surtout l’acheteur affecté au value stream à n’acheter que ce dont ils ont besoin.
• La valorisation du stock se fait en aval du value stream et à chaque fois que le reporting global est exigé (chaque mois ou chaque trimestre). L’affectation des frais généraux ne se fait pas par produit mais par value stream, en utilisant des ratios.
• Il permet la suppression des standards, ce qui diminue drastiquement le nombre de transactions dans l’ERP (de 50 à 80%). Ceci diminue les coûts informatiques et d’audit. A l’extrême, l’ERP peut gérer que deux types de transaction : la réception des matières premières / composants et l’expédition des produits finis. L’approche traditionnelle est d’accroître la dépendance à l’ERP, le Lean prend l’approche inverse.
• Le Lean Accounting répond aux exigences des normes comptables US GAAP, IFRS et Swiss GAAP RPC.

Pour en savoir plus sur le Lean Accounting:

Le groupe LinkedIn “Lean Accounting Switzerland”: https://www.linkedin.com/groups/5051529
Le blog de Marc Gilson “Lean Accounting Switzerland”:

http://lean-accounting.ch/ et http://lean-accounting.fr/