Lean Leader et Manager

Les leçons du Leader et Manager Lean

Pourquoi le leadership est-il un sujet si important lors du déploiement du Lean?

  • Le Lean n’est pas quelque chose qui s’invente.
  • Le Lean change notre façon de penser, parler, voir, agir et réagir.
  • Le changement est une véritable combat pour les collaborateurs, et tout combat a besoin de Leader.

Les 5 Comportements Type du Leader Lean

Il y a 5 comportements qu’un leader doit montrer lors d’un déploiement de projet Lean :

  1. Le Leader doit être une éducateur.
  2. Le Leader doit créer de la Tension positive, pas du Stress.
  3. Le Leader doit éliminer la Peur et le Confort.
  4. Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif.
  5. Le Leader déploie le Lean par la Pratique Personnelle.leader et manager

1.Le leader doit être une éducateur

Dans une organisation lean, la formation est critique, et sous la responsabilité du management direct.

Le Lean est basé sur le façon de penser des collaborateurs; ce mode de penser doit être partagé par tous.

Les managers et les collaborateurs ont besoin d’une philosophie commune, des idées et des principes communs.

Les leaders ne peuvent pas pas mettre les collaborateurs en situations et s’attendre à ce qu’ils apprennent les bonnes choses d’eux mêmes.

Les leaders doivent prendre leurs responsabilités dans la communication, en combinant expériences vécues et coaching direct.

Les principes d’une organisation doit guider ses membres et les aider à prendre les bonnes décisions.

2. Le leader doit créer de la Tension positive, pas du Stress

Un leader Lean doit être la source d’énergie qui empêche l’organisation de générer du stress plutôt que de la tension positive. Les employés ressentent du stress quand les objectifs sont quasiment inatteignables, les plans irréalistes et la vision future floue. La tension se fait sentir lorsque les employés se rendent compte de l’écart entre la réalité et l’état idéal, mais ils peuvent voir clairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et le soutien du leader.

  • Pousser de manière improductive génère du stress.
  • Pousser de manière productive amène à la tension positive.

Les 3 éléments qui transforment le stress en tension positive:

  • Une vision de l’état idéal
  • Une compréhension claire et une certaine haine de la réalité actuelle
  • Les bonnes compétences, la capacité, l’envie et les actions pour réduire l’écart entre les 2

Un leader Lean doit amener ces 3 éléments, sinon il n’y aura pas de tension productive.

  • Toute personne, toute fonction et tout processus devraient avoir un état idéal. Les états idéaux ne sont pas des documents, mais des dialogues continuels, qui prennent place lorsque les leaders enseignent, coachent et encouragent leurs collaborateurs chaque jour.
  • Le déploiement Lean doit inclure ne vision claire de l’état actuel, ainsi que l’état idéal vers lequel il mène. Les collaborateurs doivent comprendre leur partie prenante, leur implication dans le plan global ainsi que leur importance dans la réussite à moyen terme.
  • Le troisième élément pour créer de la tension positive : une vision claire du chemin futur. Après avoir esquissé les images de l’état actuel et de l’état idéal futur, les leader Lean ne peuvent attendre passivement que leurs collaborateurs agissent.

Pour conduire le changement, le leader doit donner au gens les bonnes compétences et connaissances pour réduire l’écart; il doit prendre des décisions dures concernant la structure de l’organisation.

Un leader Lean doit tirer les gens vers le haut et fournir les moyens de franchir le gouffre; personne ne sautera dans le vide tout seul.

3. Le leader doit éliminer la Peur et le Confort

La culture Lean demande des actions, des expériences et une nouvelle façon de penser, qui impliquent toutes des risques. Beaucoup d’organisations n’aiment pas prendre de risques en interne.

Les leaders Lean ont besoin d’éliminer la peur de l’innovation et le confort du statut quo.

L’apprentissage se fait lorsque les employés quittent leur zone de confort, qui représente un refuge, pour des changements qu’ils pensent être hors de leur contrôle.

Un leader Lean doit éliminer la zone de confort, et orienter les collaborateurs vers la zone d’apprentissage, en changeant les règles et les conditions de leur mode de travail. Cela ne signifie pas « Chaos et Changement désorganisé ».

Sortir de sa zone de confort doit mener vers un but, de manière continue et dans plusieurs directions, en se basant sur des objectifs et des mécanismes clairs.

Il n’est pas question de se fixer des objectifs plus élevés, mais d’exiger des individus et des organisations d’expérimenter délibérément.

  • Un leader Lean doit éliminer la peur. Lorsque les employés sortent trop loin de leur zone de confort, ils entrent dans les zones de peur. Pour éliminer les zones de peur, les leaders Lean doivent assurer la sécurité sous ses 3 formes :
    • Physique
    • Émotionnelle : éliminer la critique lorsque les employés s’expriment
    • Professionnelle : discipliner les erreurs récurrentes, récompenser ceux qui prennent des risques.
  • Un leader Lean doit être un modèle exemplaire dans son propre comportement. Beaucoup de leaders imitent le comportement des « connaisseurs » au lieu des « apprenants », créant la fausse impression qu’ils savent tout.
    • Connaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce qu’il estime être une faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour les leaders intègres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de se montrer vulnérables.
    • Apprenant : reconnaît ses échecs et apprends de ses erreurs, sans se cacher.

Créer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni sur un événement global à l’organisation. C’est un comportement journalier, basé sur le dialogue et le coaching, sur des actes, pas des paroles en l’air.

4. Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif.

Le plus grand mensonge dans la gestion du changement est le mythe du « convaincre » ou du « faire adhérer ». Convaincre, ou être à l’origine d’une initiative est différent que d’être en face d’elle.

Un élément majeur du Lean Manufacturing est la production tirée, pas la production poussée au travers de processus.

Quand un leader pousse, les gens ne savent pas s’ils sont poussés vers quelque chose de mieux ou vers une abysse.

Le Management par l’adhésion doit se transformer en un engagement de la direction sinon l’organisation n’atteindra jamais son plein potentiel.

  • Engagement = Participation active.
  • Les leaders doivent s’engager à une participation active et pas seulement proclamer l’importance de Lean.
  • Les employés copient les priorités des Leaders.

Quand les leaders participent activement à la chasse aux gaspillages, aux résolutions de problèmes, les employés comprennent le statut prioritaire des chantiers Lean.

Le coaching implique de s’engager aux cotés de ses collaborateurs, de les encourager et de les soutenir.

Les leaders comprennent mieux comment le Lean est pratiqué, en participant aux actions– cela en dit bien plus que des rapports.

5. Le Leader déploie le Lean par la Pratique Personnelle.

Les leaders qui pensent que le Lean est quelque chose qui s’appliques seulement aux autres, font une erreur fondamentale.

Les leaders Lean devraient regarder leur propre façon de pratiquer le Lean, en commençant par la Standardisation, et développer des processus clairs et structurés pour certaines activités, créer des flux organisés de gestion de leur temps et devenir beaucoup plus prévisibles.

Standardiser n’est pas un acte statique, mais dynamique, variant en fonction des conditions, des besoins et des améliorations.

Les leaders Lean devraient s’appuyer sur la standardisation pour la formation.

Les leaders lean doivent prendre des décisions, résoudre des problèmes et livrer des améliorations avec un sens d’accomplissement délibéré.

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