Faites du LEAN, pas du NAEL!

Article extrait du magazine Culture Lean.

Bien que les principes du Lean soient assez simples à comprendre, leur application et leur déploiement ne sont pas si faciles. Il n’y a pas de plan universel pour vous aider à transformer votre entreprise selon la philosophie Lean. Il existe donc plusieurs méthodes, plusieurs approches pour “leanifier” votre organisation.

Certaines personnes qualifient tout et n’importe quoi comme étant du “Lean”, mais ont-ils raison?

La communauté Lean est si importante, que de nombreux managers se vantent de faire du Lean, alors qu’en fait, c’est tout le contraire. En effet, trop d’organisations essaient d’utiliser un outil ou un concept Lean, et s’approprient par la même occasion l’étiquette “Lean” certifiée. Cela peut être dû à un manque de formation, d’information ou bien pour des raisons moins avouables, comme une course à la productivité, ou des réductions d’effectifs.

Pour illustrer mon propos, j’ai inventé un acronyme :

NAEL , c’est-à-dire LEAN à l’envers, est l’acronyme de “Nous Avons Exécuté le Lean”; “exécuté” a un double sens, puisque cela peut signifier “faire, déployer” ou “tuer, assassiner”. Vous comprenez le concept.
Pour illustrer les principes du NAEL, on peut se reporter à de nombreux articles et reportages, dans lesquels le LEAN est assimilé à une démarche déshumanisée, robotisée. Ou bien, quelques outils Lean sont utilisés à des fins de réduction d’effectifs.
Bref, le contraire de ce qu’est vraiment le Système de Production Toyota, qui, je le rappelle, repose sur 2 piliers :

• l’amélioration continue
• ET le respect des collaborateurs.

Le Respect n’est pas une option dans le Lean.

Ainsi, pour être vraiment une entreprise Lean, les leaders doivent pratiquer ces deux piliers.
Un grand leader de Toyota, Gary Convis, disait justement “qu’un environnement propice à l’amélioration continue ne peut exister que s’il y a du respect pour les gens”. Taiichi Ohno donnait autant d’importance aux deux pilliers du TPS, amélioration continue et respect des personnes. Ignorer le respect des personnes conduit justement au NEAL, pas au LEAN.
Mark Graban parle de LAME, pour “Lean As Mistakenly Executed” ou  “Lean As Misguidely Explained”, soit “le Lean mal exécuté” ou “le Lean mal expliqué” pour décrire ce phénomène que j’appelle NEAL. LAME signifie “boiteux”, “faux” en anglais. Bob Emiliani (professeur et auteur) ajoute que ces deux piliers doivent être pratiqués de manière équitables dans le TPS, mais cela doit être fait dans le but d’apporter de la valeur à toutes les parties prenantes (stakeholders).

Le Lean n’a pas pour objectif de licencier.

Certains leaders ont hélas crû que les licenciements et les coupures de budget sur une longue durée étaient la bonne façon de faire du Lean. “Dégraisser le mammouth” n’a rien à voir avec les principes du TPS. C’est une approche court-termiste qui ne fonctionne pas dans le temps.
Ainsi, quand une entreprise travaille sur l’augmentation de la productivité, dans le but de licencier, ce n’est pas du Lean, c’est tout le contraire, c’est du NEAL.
Toyota, dans le cadre de sa philosophie basé sur le respect des personnes, valorise ses employés, choisi de ne pas licencier, même pendant les périodes de crises, comme en 2008. Au lieu de réduire leurs coûts de production en période de crise, Toyota investi dans la formation et dans le bénévolat pour la communauté. En ayant une vision à long terme, une approche gagnant-gagnant, Toyota ne fait pas dans la charité, mais investit dans le futur succès de leurs usines et de l’entreprise globale.
Après le tremblement de terre au Japon en 2011 et la catastrophe du tsunami, GM a licencié des employés (NEAL) alors que Toyota investissait dans ses collaborateurs (LEAN). Les deux multi-nationales avaient à peu près les mêmes réserves d’argent en banque, au même moment.

Forcer les gens à changer n’est pas Lean.

Un autre concept soi-disant LEAN, mais en fait NAEL, est le fait d’imposer les changement de manière Top-Down (du chef vers la base). Un outil propice à cette mauvais interprétation est la standardisation des tâches. On pourrait interpréter ce concept phare du TPS comme l’application inflexible des procédures opératoires faites par des “experts” ou des consultants.

Taiichi Ohno, était très clair sur le fait que les procédure opérationnelles doivent être écrite par les utilisateurs, les opérateurs. C’est évidemment un sacré changement de paradigme, puisque dans beaucoup d’entreprises, ce sont les ingénieurs qui écrivent les procédures, et les opérateurs n’ont qu’à appliquer sans discuter. Un vrai environnement “LEAN” autorise les employés à participer à l’élaboration les procédures opératoires, dans l’optique de satisfaire le client interne ou externe. C’est encore mieux, si tous les employés ont la possibilité d’améliorer les procédures de travail.

Les listes de contrôles (checklist) sont-elles LEAN ou NAEL?

Les listes de contrôles ou checklists pour prévenir les erreurs lors d’une opération chirurgical ainsi que les infections nosocomiales sont largement plébiscitées par Dr. Atul Gawande, Dr. Peter Pronovost, et l’O.M.S.. Le succès des checklists dans les hôpitaux pour éradiquer les infections est dû aux 2 facteurs conjugués, que sont l’outil (la checklist, comme instruction de travail standardisée) et la culture (comment elle a été créé et utilisée) . Les checklists, comme instruction de travail, peuvent être perçue comme une façon de respecter les gens, ou malheureusement l’inverse.

Les checklists deviennent NAEL, lorsqu’elles sont imposées aux chirurgiens par les professeurs expérimentés, les consultants ou les organismes étatiques. La façon “LEAN” serait de collaborer avec les chirurgiens et les membres de leurs équipes, pour définir le problème et exprimer le besoin de s’améliorer. Alors, les futurs utilisateurs de ces checklists participeraient à la création de celles-ci.

Les hôpitaux consultent des pilotes de ligne pour les aider à mettre en place un processus de création de leurs propres checklists. C’est bien plus efficace car les chirurgiens vont s’approprier plus facilement ce nouvel outil qu’ils ont créé, et cela démontre clairement le respect envers ces personnes (ce qui est LEAN). A l’inverse, certains hôpitaux réclament des checklists toutes faites, histoire de gagner du temps et sous prétexte de ne pas réinventer la roue. Cela peut se comprendre, mais c’est une grave erreur, car cela sera mal perçu. La nature humaine est faite ainsi, qu’on soit chirurgien ou opérateur, on n’aime pas qu’on nous impose un nouvel outil ou une nouvel méthode de travail. Participer à l’élaboration d’une checklist, c’est déjà se l’approprier. En faisant cela, on perd du temps lors du travail de préparation, mais on en gagne deux fois plus lors du déploiement effectif.

Le Lean doit résoudre des problèmes significatifs

Utiliser des outils LEAN pour résoudre des problèmes non urgents et non importants est aussi une autre illustration de “NAEL”. Dans les hopitaux, il a été clairement démontré que les outils LEAN peuvent apporter plus de calme, de sérénité pour les patients et les infirmières, de même qu’une meilleure qualité de prise en charge.
Mais, il ne faut pas tomber dans le piège qui consisterai à piloter le travail des infirmières par un groupe “LEAN” centrale. Par exemple, sous prétexte de faire du “5S”, et de réduire les gaspillages, on impose aux infirmières de n’utiliser que 2 stylos et 2 crayons de papier par bureau. C’est complètement inefficace, voire contre-productif. Les “experts LEAN” devraient se concentrer sur les problèmes importants à résoudre, et non inventer des règlements inutiles, pour économiser sur des choses qui ne coûtent pas vraiment chers.
Cet exemple illustre bien le danger de l’utilisation “top-down” d’outils LEAN, pour résoudre un problème qui n’en est pas vraiment un.
L’approche “NAEL” est la réponse à la question : “quels outils devrions-nous utiliser?”, alors que l’approche “LEAN” est la réponse à la question “quels problèmes devons-nous résoudre?”.

Autres types de NAEL

Un autre exemple indiquant que le NAEL l’emporte sur le LEAN est lorsque les directeurs, loin du terrain, décident de déléguer le déploiement du LEAN au département qualité ou bien que le LEAN ne s’applique qu’aux managers de terrain et pas à eux-même. On obtient des résultats extraordinaires que lorsque le grand patron et le comité directeurs s’impliquent TOUS dans le déploiement du LEAN dans leur entreprise. Cela ne marche durablement que lorsque ils montrent l’exemple et appliquent eux-même les outils LEAN pour manager, guider et améliorer. Le Lean ne doit pas se résumer à une simple boite à outils ou à quelques projets d’amélioration. C’est en déployant une véritable culture, adaptée à la culutre d’entreprise historique, qu’une entreprise peut réussir sa transformation LEAN.

Le LEAN devenant de plus en plus populaire, il y a un risque que le terme “LEAN” devienne un outil marketing, pour faire le buzz, sans réelle profondeur. Dans beaucoup de nouveaux projets, les architectes vendent leur travail comme une construction “LEAN”, basé sur du “LEAN design”, sauf que leur projet n’a rien à voir avec le LEAN, et qu’ils n’ont rien changé dans leur méthodes de travail. A contrario, certains hôpitaux ou cliniques exigent un design LEAN comme si par magie, l’architecte pouvait transformer une institution de l’extérieur, sans que l’organisation interne évolue. Comme pour les checklists, le LEAN design doit être correctement utilisé, en gardant le respect pour les gens comme fondation.

Conclusion

Peux-t-on déterminer avec certitude si quelque chose est LEAN ou NAEL? Dans certains cas,il est assez évident que les principes de base du LEAN, selon le système de production Toyota, sont bafoués. Dans d’autres cas, c’est plus difficile de trancher, et l’expérience d’experts est nécessaire. Et souvent, on peut débattre longtemps pour déterminer le niveau de LEAN obtenu ou pas, parce qu’il n’y a pas de recette toute faite.
Alors, comment savoir si une entreprise, une organisation est tombée dans le NAEL plutôt que le LEAN? En fait, le mieux est d’aller sur le terrain pour voir et se rendre compte de la situation précise.

Comme le disait St Thomas, qui a inventé le concept de Genba bien avant Toyota :
« Je ne crois que ce que je vois! »

Article extrait du magazine Culture Lean.

article largement inspiré du blog de Mark Graban.